Un plan de retournement peut être parfaitement construit sur le papier. S’il n’embarque pas les femmes et les hommes de l’entreprise, il restera… un plan.
Mardi 15 septembre, les membres de Prévention & Retournement se sont retrouvés à Lyon à l’occasion d’une nouvelle rencontre de la Commission RH et Management, consacrée à une question particulièrement stratégique : comment attirer et fidéliser les talents dans une entreprise en difficulté ?
À travers les interventions de MEO, Karine Iglicki, Julien-Olivier Marre et Lorenzo Cirasaro, les échanges ont permis de confronter plusieurs approches complémentaires : management de transition, stratégie RH, droit social et retour d’expérience opérationnel.
Lorsqu’une entreprise traverse une crise, l’attention se porte naturellement sur la trésorerie, les dettes, les contrats, le financement ou encore les procédures à engager.
Ces dimensions sont essentielles, mais elles ne suffisent pas.
Comme l’a rappelé la présentation au cœur des échanges, sans compétences clés, il n’y a ni continuité d’activité, ni relance, ni reprise crédible. Les collaborateurs sont ceux qui produisent, vendent, rassurent les partenaires, maintiennent la relation avec les clients et mettent concrètement en œuvre le redressement.
La difficulté économique peut pourtant rapidement fragiliser l’attractivité de l’entreprise : perte de confiance interne, inquiétudes sur l’emploi, dégradation de l’image employeur, incertitude managériale ou départ de collaborateurs stratégiques.
Un cercle vicieux peut alors s’installer : incertitude, perte de confiance, départs clés, baisse de performance et aggravation des difficultés.
L’un des principaux enseignements de la soirée tient dans une idée simple : les talents n’attendent pas nécessairement une situation parfaite.
Ils ont surtout besoin de clarté, de crédibilité et de sens.
Même dans un contexte contraint, une entreprise peut continuer à attirer et fidéliser si elle est capable de présenter un projet de transformation sincère, un cap réaliste et un management présent.
Cela suppose notamment de dire la vérité sur la situation, de donner de la visibilité à trois, six ou douze mois, de reconnaître les efforts accomplis et de permettre aux collaborateurs de comprendre concrètement la place qu’ils occupent dans le redressement.
Lorsque les capacités financières sont limitées, la fidélisation ne repose donc pas uniquement sur la rémunération. Communication sincère, management de proximité, reconnaissance, développement des compétences et participation visible au projet de transformation deviennent des leviers majeurs.
Toutes les compétences ne présentent pas le même niveau de criticité pour l’entreprise.
Dans un contexte de retournement, l’enjeu consiste notamment à identifier les collaborateurs qui assurent la continuité du cœur de métier, les managers qui maintiennent la cohésion des équipes ou encore les profils rares et difficilement remplaçables.
Une question résume cette démarche :
« Qui, s’il part demain, fragilise durablement l’organisation, au-delà de son poste ? »
Cette cartographie permet d’évaluer le risque de départ, son impact opérationnel et les actions de rétention pouvant être déployées.
Les échanges ont également permis de rappeler que cette stratégie doit impérativement s’inscrire dans un cadre juridique précis. Il est possible de chercher à préserver des compétences critiques, mais pas de construire artificiellement des critères destinés à protéger une personne nommément désignée, notamment dans le cadre des règles applicables aux licenciements économiques.
En période de crise, le management prend une place déterminante.
Les managers doivent être capables de donner des priorités claires, de prendre des décisions, de reconnaître les efforts et de traiter équitablement les contraintes. Mais ils doivent également être soutenus eux-mêmes afin de ne pas devenir un maillon fragilisé de l’organisation.
La transparence doit, elle aussi, trouver le juste équilibre. Informer les équipes est indispensable pour éviter que le silence ne nourrisse l’anxiété et les rumeurs. Cette communication doit toutefois respecter les procédures d’information et de consultation du CSE et ne pas présenter comme acquise une décision qui doit encore lui être soumise.
Autrement dit : dire ce qui peut être dit, au moment où cela peut être dit, tout en conservant une communication suffisamment régulière et lisible pour préserver la confiance.
Au-delà des constats, la rencontre a permis de dégager plusieurs pistes d’action immédiatement mobilisables par les entreprises :
Ces leviers rappellent surtout que la dimension humaine ne peut être traitée après coup. Elle doit être intégrée dès l’origine à la stratégie de retournement, aux côtés des enjeux financiers, juridiques et opérationnels.
Cette rencontre lyonnaise illustre pleinement la vocation de Prévention & Retournement : créer des espaces où les professionnels peuvent confronter leurs expériences et croiser leurs expertises pour mieux appréhender les difficultés des entreprises.
Un grand merci à MEO, Karine Iglicki et Julien-Olivier Marre pour leurs éclairages et leurs retours d’expérience, ainsi qu’à Lorenzo Cirasaro pour un témoignage particulièrement concret, venu illustrer la mise en œuvre opérationnelle de ces principes.
Merci également à l’ensemble des membres présents pour la richesse des échanges.
Une conviction ressort de cette soirée : pas de redressement sans talents clés, pas de fidélisation sans transparence et pas d’attractivité sans projet crédible.
Vous souhaitez découvrir les prochaines rencontres de Prévention & Retournement ou rejoindre l’association ?
Retrouvez toute l’actualité du réseau sur prevention-retournement.org.
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attirer-et-fida-liser-les-talents-15-09-2026.pdf 1.06 Mo - 17/09/26 |
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